4. díl: Ota Horák: Digitalizace nás skokově posunula

Ota Horák, šéf a spolumajitel firmy SpoluWorks Perfecta, dokázal to, o čem většina výrobních firem zatím jen uvažuje. Provedl svou společnost digitalizací, která mu zrychlila výrobní procesy, zvýšila kvalitu a uspořila peníze. Z bývalé výrobny forem pro sklářství udělal moderní fabriku, která dodává leteckému a zdravotnímu průmyslu. Čerpá při tom z odkazu Tomáše Bati a je připraven se o své zkušenosti podělit i s dalšími byznysmeny.

Jak jste vyrostli ze sklářství směrem k modernímu průmyslu?

Máme tradici od roku 1892, kdy byla založena místní sklárna včetně výrobny forem. Náš podnik vyrůstá pravě z té přidružené výroby forem, která se v průběhu devadesátých let vyčlenila z privatizované sklárny. Ale pořad jsme do původní matky dodávali. Zlom přišel v roce 2011, kdy si našla jiné dodavatele a my jsme se museli kompletně přeorientovat.

Můžete to rozvést?

Kromě výroby jsme začali řešit také obchod a vyrazili jsme mimo sklářský průmysl. Skončili jsme u zakázkového obrábění a postupně ho zužujeme na obrábění náročných komplexních dílů pro zákazníky, kteří mají vysoké procesní požadavky a jsou z high‑tech oborů. To znamená například letectví. Hodně nám pomohly také ty obvykle proklínané dotace z Evropské unie, díky nimž jsme mohli udělat podstatný technologicky skok.

Kolik jste dosud do výroby investovali?

Desítky milionů korun. Vše, co vyděláme, se obratem vrací do vybavení firmy. Ale to není to nejdůležitější, stroje má dnes hodně firem. Zakládáme si na tom, že máme flexibilní a velmi dobře kontrolovatelné výrobní procesy. To je nakonec větší argument při získávaní náročných zákazníků. Proto jsme nastoupili cestu digitální transformace.

Co to znamená digitální transformace ve vašem pojetí?

Kromě jiného jsme se přidali přes ČSOB na we.trade, což je blockchainová platforma na vypořádávání bankovních záruk při exportu do zahraničí. Podstatně to zrychlilo, zjednodušilo i zlevnilo obchodování se zahraničím. Byli jsme také první firmou v Česku, která udělala blockchainovou transakci v rámci obchodního financování. Na platformě lze rovnou dojednávat cele podmínky obchodu, neřeší se tedy jen záruky. Navíc na ni mohou jen bankami prověřené firmy, což samo o sobě zvyšuje bezpečnost, že si vyberete správného partnera.

Jak dnes vypadá struktura vašich tržeb a odběratelů podle odvětví?

Až do covidové krize jsme měli zhruba 65 procent obratu z leteckého průmyslu a plné zakázky do budoucna. To pochopitelně skončilo. Takže znovu hledáme nové odběratele a máme štěstí na zdravotnictví. Rozjíždíme spolupráci s výrobci nejsložitějších medicinských přístrojů. Na začátku roku 2020 jsem si říkal, že máme transformaci za sebou, ale v květnu jsem zjistil, že vše musíme rozjet znovu. Ale to je byznys.

Cítíte, že by lidem klesala produktivita na home officu?

Ani ne. Nám home office pomohl dvakrát. Už dlouho jsem prosazoval, aby se lidé ve firmě posuzovali jen podle odvedené práce, a ne podle doby odsezené v kanceláři. Před covidem se mi to tolik nedařilo, ale teď už je to daleko snazší. Navíc přes informační systémy ve firmě jednoduše hlídáme efektivitu i na dálku. Důležité jsou výsledky. Například náš plánovač lépe plní plán z domova, protože jsou jasně dané cesty na předávání vnitrofiremních informací, a tím pádem ubývá věcí „ztracených v překladu“.

Co vás uplynulý rok ještě naučil?

Potvrdilo se mi přísloví: Pokud chcete rozesmát pána boha, řekněte mu o svých plánech do budoucna. Potvrdilo se, že byznys je neustálý boj, a jako pozitivní se také nakonec ukázalo, že je na trhu více kvalitních zaměstnanců. Velké firmy v okolí propouštěly a my jsme mohli nabírat. A měli jsme výhodu, že naše firma už digitální byla, takže nás krize nezaskočila. Dnes máme například jednoho z nejšikovnějších technologů v Nizozemsku. Přináší znalosti a kompetence z hodně konkurenčního trhu a přitom bydlí tisíce kilometrů daleko. Před měsícem jsme absolvovali také první zákaznický audit kvality virtuálně. Dříve věc nepředstavitelná.

Vy máte na výrobní firmu zajímavý poměr mezi dělníky a bílými límečky. Skoro půl na půl. Jak je to možné?

Je to dané náročností výroby a zákazníků. Samotná výroba dělá jen zhruba polovinu času, kdy pro ně pracujeme. Stejně důležitá je příprava, společně vymýšlíme řešení a přebíráme dokumentaci. Potom děláme malé série dílů s vysokou přidanou hodnotou. Od dvou kusů až po několik stovek, což už je pro nás opravdu velká série.

Vy jste také velký obdivovatel Tomáše Bati. Jak jste jeho odkaz zapracoval do firmy?

On je velký vzor a jsem snad schopný kompilátor jeho myšlenek, byť jsem nejprve hledal různé inspirace jinde po světě. Jednou ročně také poslouchám naživo profesora Milana Zeleného ve Zlíně na univerzitě, jenž je dobrý interpretátor jeho odkazu a mě vždy nadopuje na dlouho dopředu.

Lze dát příklad?

Třeba v plánování budoucnosti. Doba je tak rychlá, že nemá smysl dělat nějaké dlouhodobé předpovědi. Je lepší aplikovat takzvanou strategii prvního kroku. Když máte jako firma rozmyšleno, kam chcete dojít, udělejte první krok a pak se v klidu rozhlédněte. Co se kolem změnilo. Abyste ten další krok udělali opět správným směrem. Nemá smysl jít naslepo.

Kam chcete tedy dojít se svou firmou za dva tři roky?

Budeme fungovat jako etalon digitální transformace výrobní firmy a zároveň budeme dál dělat perfektní službu zákazníkům. Současně budujeme tým, který pomáhá malým a středním firmám projít digitalizací, a nabízíme jim naše zkušenosti. Já vždy digitální transformaci přirovnávám k paní Colombové. Všichni o ní mluví, ale nikdo ji neviděl. U nás ve firmě ji ale spatřit lze (smích). Bouráme tak bariéry a předsudky a ukazujeme lidem z praxe, že opravdu funguje.